Оглавление

• Для кого эта книга.
• О чем эта книга.
• Бизнес-консультанты и коучи… и немного обо мне.
• Как написана эта книга.
• В каком порядке читать эту книгу.
• Глава 1. Разные взгляды на проблемы и решения.
  • За что хвататься в первую очередь.
  • Что мы называем проблемой.
  • Наша персональная реальность.
  • Метод «пять “почему”».
  • Схема множественных проблем.
  • Теория ограничений, или ТОС (Theory of Constraints).
  • Подход, ориентированный на решение.
  • Позитивное намерение. 26
  • Исследование проблемной ситуации при помощи коуч-подходов.
  • SCORE.
  • Коучинговые вопросы.
  • Как выбрать лучшее решение.
• Глава 2. Основные принципы функционирования систем.
  • Ваша личная вселенная.
  • Немного о контекстах.
  • Какие элементы входят в организационную систему.
• Глава 3. Цели.
  • Осознанное пассивное целеполагание.
  • Осознанное состязательное целеполагание.
  • Осознанное ценностное целеполагание.
  • И наконец — неосознаваемое, или бессознательное, целеполагание.
  • Как согласовать цели.
• Глава 4. Как организация появляется на свет.
  • Лидирующий принцип — мотор организации.
  • Паттерны социума.
  • Личные паттерны.
  • Организационный двигатель.
  • Вместе или в одиночку.
  • Внутренний порядок.
  • Контрольный список вопросов.
• Глава 5. Продукт.
  • Маркеры качества.
  • Зона толерантности.
  • Услуга всегда между.
  • Старый и новый продукт.
  • Идеальное качество, или Почему нельзя «как можно лучше».
• Глава 6. Организация и ее потребители.
  • Кто наши потребители.
  • B2B — бизнес для бизнесов.
  • B2C — бизнес для людей, для конечных потребителей.
  • B2G и C2C — бизнес, работающий на государство, и люди, работающие друг для друга.
• Глава 7. Что на самом деле мы продаем нашим потребителям? Что они на самом деле у нас покупают? И сколько это должно стоить.
  • Сколько это должно стоить?
  • На что ориентироваться при установлении цены?
• Глава 8. Бренд и все вокруг.
  • История одного ребрендинга.
  • Реклама.
  • Сценарий специального производственного триллера.
  • Каналы продажи.
• Глава 9. Бенчмаркинг.
  • Стог морковки.
  • Глава 10. Анализ отрасли, или Силы, действующие на организацию.
  • Как это анализировать?.
  • Анализ конкуренции внутри отрасли.
  • Угроза появления продуктов-заменителей.
  • Угроза появления новых игроков.
  • Рыночная власть поставщиков.
  • Рыночная власть потребителей.
  • Власть государственного регулирования.
• Глава 11. Алые и Голубые океаны.
  • Кто мы?
  • Как мы конкурируем?
  • Как искать «голубой океан».
• Глава 12. У кого из поставщиков орехи лучше?
• Глава 13. Внешнее окружение организации.
• Глава 14. Зачем мы приходим в организацию.
  • Сотрудник как член семьи.
  • Я делаю это вместо тебя.
  • Нарушенный порядок.
  • Следую за тобой.
  • Перевернутый порядок.
  • Я между вами.
• Глава 15. Для чего организации набирают сотрудников?
  • Организация-семья.
  • Смешение контекстов.
  • Спаси меня, пожалуйста.
  • Несуществующее место.
  • Системная дыра.
• Глава 16. Отбор и мотивация персонала.
  • Мотивация сотрудников.
  • Пирамида Маслоу.
  • Модель SCARF.
  • Модель Герцберга.
  • Теория Адамса.
  • Проектирование работы по Хакману и Олдхэму.
• Глава 17. Конфликты в организации.
  • Конфликты, порождаемые системной динамикой.
  • Конфликты, связанные с динамикой «организация как семья».
  • Конфликты, связанные с динамикой «смешение контекстов».
  • Конфликты, проистекающие от динамики «поиск спасителя».
  • Конфликты, вызываемые динамикой «несуществующее место».
  • Конфликты, связанные с динамикой «системная дыра».
  • Конфликт, вызываемый динамикой «вижу не тебя».
  • Конфликты, порождаемые отсутствием цели.
  • Конфликты людей, связанных с брендами и продуктами.
  • Конфликты, связанные с отсутствием порядка.
  • Круг Стама.
• Глава 18. Место менеджера в организации.
  • «Спасатели» — могильщики своих организаций.
• Глава 20. Покидание организации.
  • История одного увольнения.
  • Как уволить экологично.
  • Где найти уважение.
  • Уход руководителя.
  • Разорвать связь.
• Глава 20. Управление организацией. Структура и культура.
  • Руководство и лидерство.
  • Организации прошлого, настоящего и будущего.
• Глава 22. Внутренние потребители.
• Глава 23. Миссия и видение.
  • Миссия и видение.
  • Миссия и видение vs лидирующий принцип.
  • Пример работы с лидирующим принципом.
• Глава 24. Управление повседневной деятельностью.
• Глава 25. Организационные изменения.
  • Необходимость и возможность изменения.
  • Если инициатор изменений не владелец организации.
  • Точка приложения сил и рычаг изменения.
  • Цели изменения и поле сил.
  • Сопротивление изменению.
  • Техника изменения.
• Глава 26. Травма организации.
  • Что может служить источником травмы для организации и как разглядеть ее симптомы.
  • Как помочь травмированным организациям.
• Глава 27. Смерть организации.
• Заключение.
• Библиография.

Для кого эта книга

Эта книга предназначена для предпринимателей и менеджеров, которые хотят сами, без консультантов и коучей, решать свои проблемы. Хотя в ней нет ни одного готового рецепта, управленцы, владельцы компаний, лидеры команд и рабочих групп найдут здесь для себя много полезного. В некотором смысле, читающие эту книгу пройдут курс MBA (Master of Business Administration — «Мастер бизнес-администрирования») и организационной психологии в миниатюре, написанный человеком, который одновременно является тьютором программы MBA Открытого университета Великобритании, сертифицированным коучем и специалистом по системной работе с организациями и много лет входил в совет директоров крупной российской компании.

О чем эта книга

Эта книга — о рождении, жизни и смерти организаций. В течение восемнадцати лет я входил в совет директоров компании, которая выросла от арендованного столика до федеральной розничной сети, и мог наблюдать все эти процессы вживую. А работа в Санкт-Петербургском представительстве Открытого университета Великобритании и годы работы бизнес-консультантом, бизнес-тренером и организационным психологом позволили глубоко изучить еще несколько сотен бизнесов моих студентов по курсу MBA.

Много лет назад я осознал поразительное отличие живого организма трудового коллектива от живого организма человека. Если у ребенка поднялась температура, то после таблетки жаропонижающего или в результате обтирания она неизбежно упадет. Намного ли, надолго ли и пойдет ли это ребенку на пользу — другой вопрос, но упадет обязательно. В случае же с организацией экстренные меры, сравнимые с обтиранием, примерно с равной вероятностью могут понизить «температуру», или повысить, или вообще не принести никаких изменений. А иногда — и не так уж редко! — просто убивают организацию на месте. Эти размышления привели меня к серьезному изучению разных аспектов психологии, я даже стал профессиональным коучем, бизнес-консультантом и бизнес-тренером. И в результате выработал свой подход, который больше всего согласуется с термином «системный менеджмент».

Именно о нем и пойдет речь. Мы начнем с того, как создается организация. Как рождаются идея продукта, идея потребности, которую он будет удовлетворять, образ клиента. Как закладываются основы организации. Как в ней появляются сотрудники, и у владельца добавляется хлопот с мотивацией, контролем и поддержанием дисциплины. Мы обсудим, как решать организационные проблемы, выстраивать стратегию и проводить изменения. Мы рассмотрим вопросы взаимоотношений с потребителями, поставщиками и конкурентами и даже затронем такую тему, как построение «голубых океанов» — зон, свободных от конкуренции.

Бизнес-консультанты и коучи… и немного обо мне

Кто я и почему решил написать эту книгу? Меня зовут Олег Вайнберг. Я живу в Австралии. На протяжении восемнадцати лет я был CIO (chief information officer — директор по информационным технологиям) и членом совета директоров крупной российской компании. В течение шести лет был членом правления Клуба ИТ-директоров в России. Много лет преподавал курс MBA в Открытом университете Великобритании. Сейчас же я бизнес-консультант, бизнес-тренер и бизнес-коуч. Не правда ли, слегка похоже на представление в клубе анонимных алкоголиков, как это показывают по телевизору?

Раз уж я употребил термины «коуч», «преподаватель» и «тренер», полезно будет пояснить, что я под ними и другими похожими терминами понимаю. Итак:

• Преподаватель — человек, который передает знания. Соответственно, после общения с ним вы эти знания и получаете. Возможно, вы еще и поймете предмет, а впрочем, совсем не обязательно. Это блестяще иллюстрируют студенты, вызубрившие конспект и успешно сдавшие экзамен и совершенно не понимающие смысла того, что сдали. По сути, преподаватель обеспечивает знания. К этой же категории относится большинство бизнес-консультантов.
• Бизнес-консультант — специалист, хорошо знающий определенную отрасль бизнеса или раздел менеджмента. Бывают бизнес-консультанты, специализирующиеся на логистике или розничной торговле, производстве, строительстве и т. д., — это отраслевые консультанты. Часто они знают понемногу о работе всех функциональных подразделений на предприятиях конкретной отрасли или глубоко понимают какие-то отдельные отраслевые особенности. Основной плюс хороших отраслевых консультантов — то, что они действительно знают специфику данной конкретной отрасли и поэтому могут предложить хороший совет. Основной недостаток — они не знают ничего, кроме специфики данной конкретной отрасли, поэтому их совет вряд ли будет оригинальным и прорывным. С другой стороны, бывают бизнес-консультанты, которые специализируются на одном функциональном направлении, например на финансах, маркетинге или информационных технологиях. Они хорошо знают свой предмет и в известной мере представляют, как эта функция реализуется в самых разных отраслях. Поскольку «в прошлой жизни» многие из них работали в реальном бизнесе, есть шанс, что как минимум одну отрасль они знают хорошо. Основной плюс и основной минус этих консультантов те же самые: они действительно хорошо знают маркетинг, финансы или на чем они там специализируются, но… кроме своей специализации, они обычно не знают ничего. И это настоящая беда, потому что все проблемы, которые их просят решить, они склонны объяснять исходя из своей узкой специализации. Маркетолог будет все объяснять плохим маркетингом, а специалист по информационным технологиям — недоработкой в оснащении компьютерными системами. Как бы то ни было, зона ответственности любого консультанта — давать хорошие советы.
• Тьютор — человек, обеспечивающий понимание предмета и понимание, как применять полученные знания. Этот термин пришел из академической среды и означает человека, который в известной мере отвечает за образовательный рост студента. При этом сам он знаний не передает, считая, что вы вполне взрослый человек и в состоянии сходить на лекцию или прочитать пару книжек. Он обеспечивает умение. То есть ситуацию, когда вы знаете и можете это знание применять, хотя на уровень навыка, когда действия происходят автоматически, вы, возможно, еще и не поднялись.
• Тренер — человек, обеспечивающий навыки. Как ни смешно, но хороший тренер может дать навык, минуя знания и умения. Это могут подтвердить те, кто занимался восточными единоборствами. Я не знаю, почему в айкидо надо двигаться именно так, я не могу этого объяснить, зачастую даже не могу этого хорошо показать. Однако годы тренировок приводят к тому, что в нужный момент тело все знает само. Интересно, что то же самое я замечаю у мастеров высокой квалификации. Они называют это «руки знают, что делать».
• Коуч — человек, обеспечивающий изменения на уровне мировоззрения. Он не дает знаний, поскольку не обладает ими. Не дает он и навыков. Зачастую коуч не знает серьезно ни отраслевой, ни функциональной специфики. Возникает вопрос: зачем он тогда вообще нужен? Какой хороший совет он может дать клиенту? Ответ: никакой! Более того, основной принцип коучинга — не давать никаких советов. Если коуч считает, что он знает, как правильно или как лучше для клиента, и начинает давать советы либо явно или неявно подводить клиента к конкретному решению — коучинг закончился, а коучу срочно нужна супервизия. Или, возможно, этому коучу пора менять профессию. В обиходе коучей для описания таких случаев используются смешные выражения: «нанести непоправимую пользу», «догнать и осчастливить», «причинить добро». Коучи уверены, что никто не знает ответов на вопросы клиента лучше, чем сам клиент. Клиент — лучший в мире специалист по самому себе. В этом есть рациональное зерно — при условии, что вопрос поставлен правильно. Не зря же говорят, что хороший вопрос — это 70 процентов ответа. Бóльшая часть работы коуча в том и заключается, чтобы помочь клиенту, формулируя правильные вопросы. А оставшаяся часть работы — в том, чтобы помочь клиенту самому найти на них ответы. При этом вопросы могут быть любыми — от «Куда развивать бизнес?» до «Как развить лидерские качества?» или «Как организовать свое время?». Таким образом, ответственность коуча — поддержание генеративного процесса для прояснения ситуации клиента и помощи в нахождении решения. Поэтому бессмысленно спрашивать у коуча, гарантирует ли он результат совместной работы. Результат — это зона ответственности клиента. Ответственность коуча — обеспечить возможность достижения результата. В этом смысл: коуч чрезвычайно заинтересован в том, чтобы клиент достиг хорошего результата, в чем бы он, результат, ни выражался. В общем, хорошая это работа: клиент сам все делает и сам платит.

Лучше всего показать работу коуча на простом, хотя и чисто гипотетическом примере. Представим себе деревню, все жители которой от рождения не очень хорошо видят. Близорукость у них генетическая. По этой причине животных мельче слона в их картине мира вообще не существует. Зайцев они издалека рассмотреть не могут, а близко к ним тоже не подходят, потому что звери убегают. В общем, окружающий мир этих людей населяют одни слоны. Жители деревни старательно пытаются выращивать капусту, которую нещадно поедают зайцы. Но, так как в картине мира селян не существует мелких животных, проблему нехватки капусты они связывают исключительно со слонами. Соответственно, с огромными зверями борются всеми доступными средствами: гоняют, отстреливают, всячески изводят. Делают они это вполне успешно, и слонов действительно становится меньше. Но капусты больше не становится! А возможно, они и не борются, решив, что слон животное полезное и съеденная часть капусты — просто плата за оставшуюся часть урожая, так уж устроен мир… По-моему, очень похоже на совет директоров во многих организациях.

Однако капусты все же не хватает, и вождь зовет консультанта из другой деревни. У консультанта зрение в порядке, он прекрасно видит вконец обнаглевших и разжиревших зайцев и указывает на них. В конце концов, дело консультанта — давать советы. Однако в картине мира вождя и остальных обитателей деревни никаких зайцев не существует и вообще не существует никого меньше слона.

Дальше возможны варианты развития событий.

Как правило, несмотря на все объяснения, вождь просто не видит смысла в словах консультанта, поскольку никаких зайцев не видит, а своим глазам он верит больше, чем глазам чужака. Каждое слово ему понятно, но в предложения они не складываются и, главное, совершенно не подтверждаются наблюдениями. Вождь — человек вполне практичный, иначе не стал бы вождем. И своим глазам он привык доверять. Не видит зайцев и «совет директоров» деревни. Интересно, что отдельные «топы» или рядовые жители могут смутно понимать: «В этом что-то есть…» Но кто же рискнет и попрет против мнения вождя?! Поэтому консультанта могучим пенделем отправляют обратно. Капусты, увы, не прибавляется, но и меньше тоже не становится. Консультант уходит исчезает за горизонтом, обиженно бурча про «уровень зрелости», «готовность к изменениям» и т. д. Примерно так происходит с бизнес-консультантами и недавно пришедшими в организацию пассионариями.

Иногда эксперт обучен методам убеждения, или обладает этим даром от рождения, или просто невероятно настырен. Каким-то образом он убеждает вождя, расширяя его представления о мире. Другими словами — дарит вождю «контактные линзы». За один раз трудно поменять убеждения больше чем одному человеку, то есть линзы одни, и одолжить их на время кому-то еще не получится. Теперь вождь видит зайцев, и это печально. Объяснить остальным, что дело не в слонах, он обычно не может. Ему надо или уволить всех жителей деревни (бывает и так!), или уволиться самому (так тоже бывает). Деревня остается либо без вождя, либо без жителей. Зайцы доедают остатки капусты. Начинается разруха.

И наконец, в виде исключения вождю попался не консультант, а коуч. Он видит зайцев и видит картину мира вождя. Нет зайцев? Слоны? Отлично! Значит, никаких зайцев! Он искренне предполагает, что, возможно, никаких зайцев не существует. Потому что у него тоже нет монополии на правду. Его искренность и готовность менять свою картину мира критически важны. Малейшая фальшь приведет к тому, что явно или неявно он начнет прогибать ситуацию, подводя вождя к определенному результату и напоминая воспитательницу в детском саду: «Петя, что делают с руками перед едой хорошие дети?» Он рассуждает следующим образом: «Я прав, я вижу зайцев. Вождь прав, он не видит зайцев. Капусту едят. Вывод: есть что-то невидимое для вождя, но видимое для меня, и оно ест капусту. Это что-то новое. Но от таких же или похожих “зайцев” в прошлый раз спасал забор. Может, вождь прав, а я — нет, и никаких зайцев не существует… Это надо будет проверить. Возможно, мы столкнулись с какой-то новой модификацией слонов».

Итак, консультант-коуч озадаченно кивает и удовлетворенно говорит: «Хмм… похоже…». А потом начинает задавать правильные вопросы. Самые лучшие вопросы начинаются со слов «как» или «каким образом». Например, какими параметрами должен обладать слон, чтобы его не замечали? И где-то после пятого правильного вопроса вождь в сердцах говорит: «Блин, прозрачный он, что ли?», или «Блин, подземный?», или что-нибудь другое. Не важно, что именно говорит вождь, но после пары подобных вопросов он сообразит — надо «установить забор» или «вырыть ров с водой», чтобы самый невидимый слон не пролез. Заборы строить вождь умеет либо знает того, кто умеет, и коуч степенно удаляется с гонораром и отзывом: «Классный мужик, в его присутствии буквально сам видишь решение». Заметьте, о зайцах — ни слова, картина мира жителей деревни не менялась, результат получен, капуста спасена.

Сломано немало копий в жарких бессмысленных спорах о том, что эффективнее: консалтинг или коучинг. Все эффективно, если используется к месту.

https://ridero.ru/books/upravlenie_realnostyu_v_biznese/