Организационные расстановки
Системное моделирование организационных систем или организационные расстановки появились не вчера. Тоненькая книга Яна Якоба Стама «Поля профессиональных взаимоотношений», переведенная на русский язык, попала мне в руки в далеком 2003 году. Системное моделирование используют IBM, Siemens, Lufthansa, McKinsey и российский МЧС.
В основе этого метода лежит интереснейший феномен, называемый заместительским восприятием. Лучше всего физиология этого механизма описана в книге Иоахима Бауэра «Почему я чувствую, что чувствуешь ты», который открыл в мозгу специальные структуры, судя по всему, ответственные за такое восприятие, так называемые «зеркальные нейроны». Судя по всему, непосредственное восприятие информации, минуя глаза, уши и тактильные ощущения, играют важную роль в процессе обучения и жизни приматов. А возможно, и не только приматов. Причем речь идет не о «телепатии» или «чтении мыслей», а скорее об эмпатии, о получении данных о состоянии.
Судя по всему, кроме известных нам пяти чувств, то есть зрения, слуха, осязания, обоняния и вкуса, люди обладают еще одним, которое изрядно притупилось, но не утрачено. Высшие приматы умеют влезть в «чужую шкуру». Древний охотник мог примерить на себя роль мамонта, в некотором смысле «стал мамонтом» и на уровне тела почувствовать, куда бежит или где пасется эта, столь нужная в хозяйстве, скотинка.
Как же мы можем использовать этот дополнительный канал получения информации. Сотрудник или владелец организации вместе с консультантом, обученным этому подходу, определяют, в какой системе проявляется проблема, и какая система может служить ее источником. В простых случаях, требующих только диагностики, сотрудник и владелец могут обойтись и без консультанта, предварительно прочитав несколько книг http://www.ovaynberg.com/main/books/.
Далее, участников группы просят побыть в «шкуре мамонта». То есть побыть каким-то из элементов системы. Участника вводят в модель, что физически выглядит следующим образом. Для него находят место в пространстве, буквально «ставят» его туда и вслух или про себя четко проговаривают, чью именно роль он исполняет. Через несколько минут этот участник, называемый обычно «заместителем», начинает чувствовать в теле ощущения, которые он четко определяет как «не свои» и которые он хорошо отличает своих обычных ощущений.
Зачастую, это проявляется очень ярко. Ощущение редко меняются, если мы вводим на одну и ту же роль разных «заместителей» и не зависят от того, знает ли «заместитель», чью роль он «замещает». В 86% случаев, разные участники описывают их одинаково, даже не зная, чью роль они замещают. То есть, можно утверждать, что эти ощущения связаны не с личностью участников, а с чем-то большим.
Что можно увидеть? Например, что одно из подразделений очень тепло относится к клиентам, а второе «видело их в гробу и в белых тапочках». Вкапываясь в глубину этой проблемы, можно ясно увидеть, что корень этой проблемы в специфических жизненных убеждениях одного из руководителей. Если он захочет с этим разобраться, можно увидеть и, самое важное, внести коррективы в эти убеждения.
Таким образом, можно увидеть новые связи в системе, понять о своей системе намного больше, чем понимал раньше, увидеть, какие системы еще влияют на проблему и конструктивно это использовать.