Оглавление
Для кого эта книга.
О чем эта книга.
Бизнес-консультанты и коучи… и немного обо мне.
Как написана эта книга.
В каком порядке читать эту книгу.
Глава 1. Разные взгляды на проблемы и решения.
За что хвататься в первую очередь.
Что мы называем проблемой.
Наша персональная реальность.
Метод «пять “почему”».
Схема множественных проблем.
Теория ограничений, или ТОС (Theory of Constraints).
Подход, ориентированный на решение.
Позитивное намерение. 26
Исследование проблемной ситуации при помощи коуч-подходов.
SCORE.
Коучинговые вопросы.
Как выбрать лучшее решение.
Глава 2. Основные принципы функционирования систем.
Ваша личная вселенная.
Немного о контекстах.
Какие элементы входят в организационную систему.
Глава 3. Цели.
Осознанное пассивное целеполагание.
Осознанное состязательное целеполагание.
Осознанное ценностное целеполагание.
И наконец — неосознаваемое, или бессознательное, целеполагание.
Как согласовать цели.
Глава 4. Как организация появляется на свет.
Лидирующий принцип — мотор организации.
Паттерны социума.
Личные паттерны.
Организационный двигатель.
Вместе или в одиночку.
Внутренний порядок.
Контрольный список вопросов.
Глава 5. Продукт.
Маркеры качества.
Зона толерантности.
Услуга всегда между.
Старый и новый продукт.
Идеальное качество, или Почему нельзя «как можно лучше».
Глава 6. Организация и ее потребители.
Кто наши потребители.
B2B — бизнес для бизнесов.
B2C — бизнес для людей, для конечных потребителей.
B2G и C2C — бизнес, работающий на государство, и люди, работающие друг для друга.
Глава 7. Что на самом деле мы продаем нашим потребителям? Что они на самом деле у нас покупают? И сколько это должно стоить.
Сколько это должно стоить?
На что ориентироваться при установлении цены?
Глава 8. Бренд и все вокруг.
История одного ребрендинга.
Реклама.
Сценарий специального производственного триллера.
Каналы продажи.
Глава 9. Бенчмаркинг.
Стог морковки.
Глава 10. Анализ отрасли, или Силы, действующие на организацию.
Как это анализировать?.
Анализ конкуренции внутри отрасли.
Угроза появления продуктов-заменителей.
Угроза появления новых игроков.
Рыночная власть поставщиков.
Рыночная власть потребителей.
Власть государственного регулирования.
Глава 11. Алые и Голубые океаны.
Кто мы?
Как мы конкурируем?
Как искать «голубой океан».
Глава 12. У кого из поставщиков орехи лучше?
Глава 13. Внешнее окружение организации.
Глава 14. Зачем мы приходим в организацию.
Сотрудник как член семьи.
Я делаю это вместо тебя.
Нарушенный порядок.
Следую за тобой.
Перевернутый порядок.
Я между вами.
Глава 15. Для чего организации набирают сотрудников?
Организация-семья.
Смешение контекстов.
Спаси меня, пожалуйста.
Несуществующее место.
Системная дыра.
Глава 16. Отбор и мотивация персонала.
Мотивация сотрудников.
Пирамида Маслоу.
Модель SCARF.
Модель Герцберга.
Теория Адамса.
Проектирование работы по Хакману и Олдхэму.
Глава 17. Конфликты в организации.
Конфликты, порождаемые системной динамикой.
Конфликты, связанные с динамикой «организация как семья».
Конфликты, связанные с динамикой «смешение контекстов».
Конфликты, проистекающие от динамики «поиск спасителя».
Конфликты, вызываемые динамикой «несуществующее место».
Конфликты, связанные с динамикой «системная дыра».
Конфликт, вызываемый динамикой «вижу не тебя».
Конфликты, порождаемые отсутствием цели.
Конфликты людей, связанных с брендами и продуктами.
Конфликты, связанные с отсутствием порядка.
Круг Стама.
Глава 18. Место менеджера в организации.
«Спасатели» — могильщики своих организаций.
Глава 20. Покидание организации.
История одного увольнения.
Как уволить экологично.
Где найти уважение.
Уход руководителя.
Разорвать связь.
Глава 20. Управление организацией. Структура и культура.
Руководство и лидерство.
Организации прошлого, настоящего и будущего.
Глава 22. Внутренние потребители.
Глава 23. Миссия и видение.
Миссия и видение.
Миссия и видение vs лидирующий принцип.
Пример работы с лидирующим принципом.
Глава 24. Управление повседневной деятельностью.
Глава 25. Организационные изменения.
Необходимость и возможность изменения.
Если инициатор изменений не владелец организации.
Точка приложения сил и рычаг изменения.
Цели изменения и поле сил.
Сопротивление изменению.
Техника изменения.
Глава 26. Травма организации.
Что может служить источником травмы для организации и как разглядеть ее симптомы.
Как помочь травмированным организациям.
Глава 27. Смерть организации.
Заключение.
Библиография.
Для кого эта книга
Эта книга предназначена для предпринимателей и менеджеров, которые хотят сами, без консультантов и коучей, решать свои проблемы. Хотя в ней нет ни одного готового рецепта, управленцы, владельцы компаний, лидеры команд и рабочих групп найдут здесь для себя много полезного. В некотором смысле, читающие эту книгу пройдут курс MBA (Master of Business Administration — «Мастер бизнес-администрирования») и организационной психологии в миниатюре, написанный человеком, который одновременно является тьютором программы MBA Открытого университета Великобритании, сертифицированным коучем и специалистом по системной работе с организациями и много лет входил в совет директоров крупной российской компании.
О чем эта книга
Эта книга — о рождении, жизни и смерти организаций. В течение восемнадцати лет я входил в совет директоров компании, которая выросла от арендованного столика до федеральной розничной сети, и мог наблюдать все эти процессы вживую. А работа в Санкт-Петербургском представительстве Открытого университета Великобритании и годы работы бизнес-консультантом, бизнес-тренером и организационным психологом позволили глубоко изучить еще несколько сотен бизнесов моих студентов по курсу MBA.
Много лет назад я осознал поразительное отличие живого организма трудового коллектива от живого организма человека. Если у ребенка поднялась температура, то после таблетки жаропонижающего или в результате обтирания она неизбежно упадет. Намного ли, надолго ли и пойдет ли это ребенку на пользу — другой вопрос, но упадет обязательно. В случае же с организацией экстренные меры, сравнимые с обтиранием, примерно с равной вероятностью могут понизить «температуру», или повысить, или вообще не принести никаких изменений. А иногда — и не так уж редко! — просто убивают организацию на месте. Эти размышления привели меня к серьезному изучению разных аспектов психологии, я даже стал профессиональным коучем, бизнес-консультантом и бизнес-тренером. И в результате выработал свой подход, который больше всего согласуется с термином «системный менеджмент».
Именно о нем и пойдет речь. Мы начнем с того, как создается организация. Как рождаются идея продукта, идея потребности, которую он будет удовлетворять, образ клиента. Как закладываются основы организации. Как в ней появляются сотрудники, и у владельца добавляется хлопот с мотивацией, контролем и поддержанием дисциплины. Мы обсудим, как решать организационные проблемы, выстраивать стратегию и проводить изменения. Мы рассмотрим вопросы взаимоотношений с потребителями, поставщиками и конкурентами и даже затронем такую тему, как построение «голубых океанов» — зон, свободных от конкуренции.
Бизнес-консультанты и коучи… и немного обо мне
Кто я и почему решил написать эту книгу? Меня зовут Олег Вайнберг. Я живу в Австралии. На протяжении восемнадцати лет я был CIO (chief information officer — директор по информационным технологиям) и членом совета директоров крупной российской компании. В течение шести лет был членом правления Клуба ИТ-директоров в России. Много лет преподавал курс MBA в Открытом университете Великобритании. Сейчас же я бизнес-консультант, бизнес-тренер и бизнес-коуч. Не правда ли, слегка похоже на представление в клубе анонимных алкоголиков, как это показывают по телевизору?
Раз уж я употребил термины «коуч», «преподаватель» и «тренер», полезно будет пояснить, что я под ними и другими похожими терминами понимаю. Итак:
Преподаватель — человек, который передает знания. Соответственно, после общения с ним вы эти знания и получаете. Возможно, вы еще и поймете предмет, а впрочем, совсем не обязательно. Это блестяще иллюстрируют студенты, вызубрившие конспект и успешно сдавшие экзамен и совершенно не понимающие смысла того, что сдали. По сути, преподаватель обеспечивает знания. К этой же категории относится большинство бизнес-консультантов.
Бизнес-консультант — специалист, хорошо знающий определенную отрасль бизнеса или раздел менеджмента. Бывают бизнес-консультанты, специализирующиеся на логистике или розничной торговле, производстве, строительстве и т. д., — это отраслевые консультанты. Часто они знают понемногу о работе всех функциональных подразделений на предприятиях конкретной отрасли или глубоко понимают какие-то отдельные отраслевые особенности. Основной плюс хороших отраслевых консультантов — то, что они действительно знают специфику данной конкретной отрасли и поэтому могут предложить хороший совет. Основной недостаток — они не знают ничего, кроме специфики данной конкретной отрасли, поэтому их совет вряд ли будет оригинальным и прорывным. С другой стороны, бывают бизнес-консультанты, которые специализируются на одном функциональном направлении, например на финансах, маркетинге или информационных технологиях. Они хорошо знают свой предмет и в известной мере представляют, как эта функция реализуется в самых разных отраслях. Поскольку «в прошлой жизни» многие из них работали в реальном бизнесе, есть шанс, что как минимум одну отрасль они знают хорошо. Основной плюс и основной минус этих консультантов те же самые: они действительно хорошо знают маркетинг, финансы или на чем они там специализируются, но… кроме своей специализации, они обычно не знают ничего. И это настоящая беда, потому что все проблемы, которые их просят решить, они склонны объяснять исходя из своей узкой специализации. Маркетолог будет все объяснять плохим маркетингом, а специалист по информационным технологиям — недоработкой в оснащении компьютерными системами. Как бы то ни было, зона ответственности любого консультанта — давать хорошие советы.
Тьютор — человек, обеспечивающий понимание предмета и понимание, как применять полученные знания. Этот термин пришел из академической среды и означает человека, который в известной мере отвечает за образовательный рост студента. При этом сам он знаний не передает, считая, что вы вполне взрослый человек и в состоянии сходить на лекцию или прочитать пару книжек. Он обеспечивает умение. То есть ситуацию, когда вы знаете и можете это знание применять, хотя на уровень навыка, когда действия происходят автоматически, вы, возможно, еще и не поднялись.
Тренер — человек, обеспечивающий навыки. Как ни смешно, но хороший тренер может дать навык, минуя знания и умения. Это могут подтвердить те, кто занимался восточными единоборствами. Я не знаю, почему в айкидо надо двигаться именно так, я не могу этого объяснить, зачастую даже не могу этого хорошо показать. Однако годы тренировок приводят к тому, что в нужный момент тело все знает само. Интересно, что то же самое я замечаю у мастеров высокой квалификации. Они называют это «руки знают, что делать».
Коуч — человек, обеспечивающий изменения на уровне мировоззрения. Он не дает знаний, поскольку не обладает ими. Не дает он и навыков. Зачастую коуч не знает серьезно ни отраслевой, ни функциональной специфики. Возникает вопрос: зачем он тогда вообще нужен? Какой хороший совет он может дать клиенту? Ответ: никакой! Более того, основной принцип коучинга — не давать никаких советов. Если коуч считает, что он знает, как правильно или как лучше для клиента, и начинает давать советы либо явно или неявно подводить клиента к конкретному решению — коучинг закончился, а коучу срочно нужна супервизия. Или, возможно, этому коучу пора менять профессию. В обиходе коучей для описания таких случаев используются смешные выражения: «нанести непоправимую пользу», «догнать и осчастливить», «причинить добро». Коучи уверены, что никто не знает ответов на вопросы клиента лучше, чем сам клиент. Клиент — лучший в мире специалист по самому себе. В этом есть рациональное зерно — при условии, что вопрос поставлен правильно. Не зря же говорят, что хороший вопрос — это 70 процентов ответа. Бóльшая часть работы коуча в том и заключается, чтобы помочь клиенту, формулируя правильные вопросы. А оставшаяся часть работы — в том, чтобы помочь клиенту самому найти на них ответы. При этом вопросы могут быть любыми — от «Куда развивать бизнес?» до «Как развить лидерские качества?» или «Как организовать свое время?». Таким образом, ответственность коуча — поддержание генеративного процесса для прояснения ситуации клиента и помощи в нахождении решения. Поэтому бессмысленно спрашивать у коуча, гарантирует ли он результат совместной работы. Результат — это зона ответственности клиента. Ответственность коуча — обеспечить возможность достижения результата. В этом смысл: коуч чрезвычайно заинтересован в том, чтобы клиент достиг хорошего результата, в чем бы он, результат, ни выражался. В общем, хорошая это работа: клиент сам все делает и сам платит.
Лучше всего показать работу коуча на простом, хотя и чисто гипотетическом примере. Представим себе деревню, все жители которой от рождения не очень хорошо видят. Близорукость у них генетическая. По этой причине животных мельче слона в их картине мира вообще не существует. Зайцев они издалека рассмотреть не могут, а близко к ним тоже не подходят, потому что звери убегают. В общем, окружающий мир этих людей населяют одни слоны. Жители деревни старательно пытаются выращивать капусту, которую нещадно поедают зайцы. Но, так как в картине мира селян не существует мелких животных, проблему нехватки капусты они связывают исключительно со слонами. Соответственно, с огромными зверями борются всеми доступными средствами: гоняют, отстреливают, всячески изводят. Делают они это вполне успешно, и слонов действительно становится меньше. Но капусты больше не становится! А возможно, они и не борются, решив, что слон животное полезное и съеденная часть капусты — просто плата за оставшуюся часть урожая, так уж устроен мир… По-моему, очень похоже на совет директоров во многих организациях.
Однако капусты все же не хватает, и вождь зовет консультанта из другой деревни. У консультанта зрение в порядке, он прекрасно видит вконец обнаглевших и разжиревших зайцев и указывает на них. В конце концов, дело консультанта — давать советы. Однако в картине мира вождя и остальных обитателей деревни никаких зайцев не существует и вообще не существует никого меньше слона.
Дальше возможны варианты развития событий.
Как правило, несмотря на все объяснения, вождь просто не видит смысла в словах консультанта, поскольку никаких зайцев не видит, а своим глазам он верит больше, чем глазам чужака. Каждое слово ему понятно, но в предложения они не складываются и, главное, совершенно не подтверждаются наблюдениями. Вождь — человек вполне практичный, иначе не стал бы вождем. И своим глазам он привык доверять. Не видит зайцев и «совет директоров» деревни. Интересно, что отдельные «топы» или рядовые жители могут смутно понимать: «В этом что-то есть…» Но кто же рискнет и попрет против мнения вождя?! Поэтому консультанта могучим пенделем отправляют обратно. Капусты, увы, не прибавляется, но и меньше тоже не становится. Консультант уходит исчезает за горизонтом, обиженно бурча про «уровень зрелости», «готовность к изменениям» и т. д. Примерно так происходит с бизнес-консультантами и недавно пришедшими в организацию пассионариями.
Иногда эксперт обучен методам убеждения, или обладает этим даром от рождения, или просто невероятно настырен. Каким-то образом он убеждает вождя, расширяя его представления о мире. Другими словами — дарит вождю «контактные линзы». За один раз трудно поменять убеждения больше чем одному человеку, то есть линзы одни, и одолжить их на время кому-то еще не получится. Теперь вождь видит зайцев, и это печально. Объяснить остальным, что дело не в слонах, он обычно не может. Ему надо или уволить всех жителей деревни (бывает и так!), или уволиться самому (так тоже бывает). Деревня остается либо без вождя, либо без жителей. Зайцы доедают остатки капусты. Начинается разруха.
И наконец, в виде исключения вождю попался не консультант, а коуч. Он видит зайцев и видит картину мира вождя. Нет зайцев? Слоны? Отлично! Значит, никаких зайцев! Он искренне предполагает, что, возможно, никаких зайцев не существует. Потому что у него тоже нет монополии на правду. Его искренность и готовность менять свою картину мира критически важны. Малейшая фальшь приведет к тому, что явно или неявно он начнет прогибать ситуацию, подводя вождя к определенному результату и напоминая воспитательницу в детском саду: «Петя, что делают с руками перед едой хорошие дети?» Он рассуждает следующим образом: «Я прав, я вижу зайцев. Вождь прав, он не видит зайцев. Капусту едят. Вывод: есть что-то невидимое для вождя, но видимое для меня, и оно ест капусту. Это что-то новое. Но от таких же или похожих “зайцев” в прошлый раз спасал забор. Может, вождь прав, а я — нет, и никаких зайцев не существует… Это надо будет проверить. Возможно, мы столкнулись с какой-то новой модификацией слонов».
Итак, консультант-коуч озадаченно кивает и удовлетворенно говорит: «Хмм… похоже…». А потом начинает задавать правильные вопросы. Самые лучшие вопросы начинаются со слов «как» или «каким образом». Например, какими параметрами должен обладать слон, чтобы его не замечали? И где-то после пятого правильного вопроса вождь в сердцах говорит: «Блин, прозрачный он, что ли?», или «Блин, подземный?», или что-нибудь другое. Не важно, что именно говорит вождь, но после пары подобных вопросов он сообразит — надо «установить забор» или «вырыть ров с водой», чтобы самый невидимый слон не пролез. Заборы строить вождь умеет либо знает того, кто умеет, и коуч степенно удаляется с гонораром и отзывом: «Классный мужик, в его присутствии буквально сам видишь решение». Заметьте, о зайцах — ни слова, картина мира жителей деревни не менялась, результат получен, капуста спасена.
Сломано немало копий в жарких бессмысленных спорах о том, что эффективнее: консалтинг или коучинг. Все эффективно, если используется к месту.
https://ridero.ru/books/upravlenie_realnostyu_v_biznese/
авторизуйтесь